Обласна асоціація хірургів Житомирщини

На головну  Мапа сайту  Контактна Iнформацiя

Формирование команды и адаптация в ней нового сотрудника

e-mail Друк

Набор новых сотрудников в какой-то момент становится одной из обязанностей руководителя. Именно руководитель формирует коллектив, который впоследствии может стать командой и достичь выдающихся результатов. От качественного подбора игроков в вашу команду зависят дальнейшие результаты месяцев, а может, и лет работы вашего медицинского учреждения. Однако никто не застрахован от ошибки приема на работу "не того" человека. В этом материале мы проанализируем возможные действия руководителя по минимизации ошибок при приеме на работу новых сотрудников, а также инструменты их адаптации.


Коллектив или команда

Что отличает командует коллектива? Наиболее важным отличием является наличие у команды единой цели, а также готовности всех членов команды работать на достижение этой цели. Цели членов коллектива могут быть различными. Если вы ставите себе задачу формирования команды, а не коллектива, важно учитывать то, что команда всегда будет отражением своего лидера. Формирование команды стоит начинать с осознания ваших собственных целей, ценностей и видения. Именно они позволят определить, кто именно станет нал лучшими игроками для вашей команды. Личный пример руководителя, его лидерская привлекательность, харизма, способность обеспечить максимальный личный вклад каждого сотрудника играют важную роль в формировании w поддержании эффективных, команд.

Все ли коллективы становятся командами? Далеко не все. Сейчас формирование команд - не просто дань моде, это возможность многократно повысить эффективность работы своего отделения или всего медучреждения, заручиться поддержкой сотрудников, способствовать формированию лояльности к компании, обеспечить низкий процент текучести кадров. Руководителю важно понимать, что свою рабочую команду ему нужно формировать осознанно, становиться для нее лидером и достигать вместе с ней качественных результатов. Ошибочным является мнение о том, что эффективная команда должна сформироваться стихийно в процессе взаимодействия сотрудников. Теоретически это возможно, но возглавит такую команду, скорее всего, неформальный лидер, следовательно, достижения такой команды будут отражать видение этого неформального лидера, а не руководителя.

Команду следует формировать, руководствуясь принципами совместимости людей, их профессиональными характеристиками, предстоящими командными ролями. Одной из важных характеристик команды является взаимодополняемость навыков - именно благодаря объединению различных талантов и знаний членов команды возможно достичь эффект синергии. В результате исследований было доказано, что команды, состоящие из сотрудников с разным образованием и способностями, принимают наиболее инновационные и качественные решения, чем однородные команды. Ошибкой может быть набор сотрудников, похожих друг на друга или "клонов" руководителя. Формируя команду, руководителю следует руководствоваться, прежде всего, соображениями эффективности команды, а не личными симпатиями. Как правило, команда требует различных специалистов, иногда совсем не похожих друг на друга. (Сложно представить, каким был бы, например, футбольный матч команд, состоящих исключительно из защитников.)

Формируя команду, следует руководствоваться, прежде всего, соображениями эффективности команды, а не личными симпатиями.

Роли и личность руководителя

Как правило, руководители эффективных, команд играют несколько командных ролей: наставник, менеджер, лидер. В роли наставника руководитель помогает адаптироваться новому сотруднику, соотнести умения и таланты новичка с целями, задачами и ценностями команды. Наставник дает понять, что считается позитивным или же категорически неприемлемым для команды. Также роль наставника предполагает наличие обратной связи сотруднику в целях коррекции его поведения для достижения целей команды.

В роли менеджера руководитель осуществляет общую координацию процессов компании, отслеживает направление движения и темп работы подразделений, решает текущие рабочие вопросы.

Ваше наставничество обеспечит качественную подготовку игроков в вашу команду, роль менеджера - выполнение сотрудниками своих должностных обязательств, а лидерская роль должна воодушевить людей делать что-то сверх того, что они делали обычно или считают просто своей работой.

Лидерские качества не являются врожденными. Если вспомнить исторические примеры сильных лидеров, которые значительно повлияли на ход истории, мы увидим, что все они, так или иначе, целенаправленно работали над развитием своего характера и способностей вести за собой людей. Какими могут быть ключевые качества, необходимые современному лидеру?

Во-первых, это ответственность за достижение результатов компании и готовность работать на результат. Во-вторых, смелость раскрыть все самое лучшее в каждом его сотруднике. В-третьих, забота об успехе команды, о каждом из игроков и о тех, ради кого работает команда. И, в-четвертых, беспристрастность для того, чтобы при необходимости принимать трудные решения, направленные на командные результаты, способность поставить успех команды впереди краткосрочных или среднесрочных интересов любого отдельного человека.

Этот список важных личностных качеств лидера может быть продолжен по вашему желанию, главное, чтобы у каждого руководителя была возможность проанализировать те качества, которые ему необходимы для того, чтобы развивать себя как лидера и понимание тех действий, которые смогут развивать лидерские качества.

Ключевые качества, необходимые современному лидеру:

  • ответственность за достижение результатов компании;
  • смелость раскрыть все самое лучшее в каждом его сотруднике;
  • забота об успехе команды;
  • беспристрастность в принятии трудных решений по командообразованию.

Новый "игрок" в команде

Итак, прежде чем принимать решение о найме нового сотрудника, важно понять, какова его роль. Причем описание его роли в команде может отличаться от его должностной инструкции.

Что этот человек должен делать (основные функции и направление деятельности). Каким должен быть результат (подотчетные функции и итоговые показатели).

С кем ему придется взаимодействовать в процессе его работы (другие члены команды). Ответы на эти вопросы помогут сформировать понимание, на какие качества кандидата руководителю следует обращать внимание во время собеседования, они могут служить критериями того, подходит ли этот специалист для вашей команды.

Скорость адаптации нового сотрудника зависит от целого ряда факторов. На то, насколько быстро он сможет включиться в работу на 100%, может влиять и руководитель, и наставник (если такой закреплен за новичком), и команда, которая принимает в свои ряды нового игрока, и, конечно же, сам сотрудник. Давайте разберем влияние каждого из этих факторов на конечный результат.

Руководитель, приняв положительное решение по кандидату на должность, берет на себя определенную ответственность. С этого момента руководитель заинтересован в том, чтобы максимально быстро и эффективно включить нового человека в процессы компании. Однако просто решения о приглашении кандидата не всегда достаточно. Руководитель знакомит свою команду с новым специалистом, возможно, говорит о его прошлых достижениях и заслугах, очерчивает его должностные обязанности и вопросы, которые входят в зону его компетентности, помогает установить первичный контакт с командой и заинтересовать команду в новом игроке, создать его позитивный имидж. Если этот этап адаптации будет проигнорирован или проведен некачественно, команда может просто не принять нового игрока, что значительно отодвинет сроки достижения максимальной эффективности в его профессиональной деятельности. Также важно, чтобы после знакомства, руководитель продолжал наблюдать за процессом адаптации, формированием отношений с новым членом команды, его поведением и желанием влиться в командную игру. Это позволит контролировать ситуацию, и, в случае необходимости, своевременно внести коррективы в действия нового сотрудника.

Наставничество является методом проверенным и весьма удобным. Закрепление наставника за новым сотрудником позволяет гарантировать правильное введение в должность. Самое важное при внедрении системы наставничества правильно определить тех, кто может быть наставниками для новичков. Главное требование к наставнику - быть примером для подражания. Наставник должен быть "транслятором" корпоративных и командных ценностей, опытным специалистом, а также пользоваться авторитетом у других членов команды. Наставник умеет обучать, ему интересны не только его личные результаты, но и результаты его подопечных. Руководитель может разработать план адаптации совместно с наставником и новым сотрудником, дать им возможность сделать это самостоятельно и представить на утверждение или, возможно, в компании есть уже готовые разработки перечня обязательных мероприятий по адаптации нового сотрудника. Также важно перед началом работы наставника с новичком прояснить взаимные ожидания и поставить цели на период адаптации: после завершения работы с наставником сотрудник знает понимает - делает. Чем измеримее цели, тем легче определить, насколько успешной была работа наставника. Также достижение этих целей станет первыми оценками самого сотрудника и его потенциального вклада в будущие командные достижения.

Команда, при позитивном отношении к новому игроку, может достаточно сильно влиять на его дальнейшую эффективность. Насколько дружелюбно будет принят новичок, определит его настрой на долгое время. Что поможет команде лояльно относиться к новому человеку, ведь появление "чужого" в команде - это всегда, пусть небольшой, но конфликт? Руководитель может значительно снизить напряжение, показав команде сильные стороны нового игрока, его полезность для улучшения командных результатов. Команда в вопросах адаптации новых людей склонна принимать позицию лидера, поэтому, если вы заметите, что к новому сотруднику относятся негативно, вероятной причиной может быть ваша неуверенность в нем. Задача лидера - обеспечить эффективное взаимодействие всех членов команды, а не способствовать разрозненности в ней. Если у вас нет уверенности в новом сотруднике, возможно, стоит уделить внимание поиску нового, более подходящего кандидата.

Новый сотрудник в процессе адаптации должен проявить себя наилучшим образом, ведь испытательный срок только начинается. В его интересах влиться в команду и рабочий процесс как можно быстрее. Для этого он должен понимать следующее:

  • какие цели и планы поставлены перед командой, каковы ее ценности;
  • что входит в крут его обязанностей, как именно он может стать частью команды;
  • что служит критерием оценки его работы, как определить, хорошо или плохо выполнена работа;
  • к кому он может обратиться за советом в случае возникновения трудностей (кто его наставник или консультант);
  • кому он отчитывается о результатах своей работы;
  • какое вознаграждение (оплату) он получит за выполнение своих обязанностей;
  • какие перспективы после окончания испытательного срока.

Желательно, чтобы эту информацию руководитель донес сотруднику до начала его работы» тем самым обеспечив ему необходимый уровень мотивации. Если у сотрудника есть ясность в отношении его обязанностей, его вклада в общее дело и понимание вознаграждения, которое будет для него результатом хорошей работы, - скорее всего, он сможет максимально быстро влиться в команду и вскоре станет ценным игроком. Если период адаптации будет проведен некачественно, существует риск того, что новый специалист так и не сможет раскрыть себя в полной мере в вашей компании, и будет вынужден искать себе новую.

Результаты, которые вы получаете сейчас, скорее всего, хороши и устраивают вас и ваших руководителей. В ваших силах значительно повысить эффективность подчиненных. Результаты, которые вы сможете получать от командной работы, могут быть по-настоящему выдающимися. Именно лидерская позиция руководителя способна формировать сильную команду, дополнять ее нужными людьми, ставить амбициозные цели и вести команду к успеху. Проанализируйте, кто сегодня находится в вашей команде, насколько хороши ваши игроки, что можно улучшить в вашей команде?

Создайте команду вашей мечты и получайте удовольствие от игры в своей команде!

Ольга Петрова,
бизнес-тренер, командный коуч,
сертифицированный коуч ACC Erickson University International

"Медична практика", №3, 2001